第一，当一群人的信息化程度超过某个临界点，某个应用就可能爆发，带来效率的提升。这一点不多说。
第二，群体中的一部分人的效率提升，会导致剩下一部分人的信息化程度快速提升。当一部分出租车司机用了滴滴和快的以后，其他的出租车司机的相对效率会降低，然后被迫购买智能机。
第三，一个应用的爆发，对于另一个应用的爆发也有促进作用。如果不是饿了么和美团外卖在2014年的努力，小餐馆老板不会这么快学会使用智能手机，美菜的爆发可能也要再晚一些。注：美菜是一个服务于中小餐馆的生鲜食材移动电商，2014年上线，2015年的销售额预计将达到15到20亿人民币，成立以来融资超过10亿人民币（包括蓝湖资本的1000多万美金的A轮）。本质上美菜是利用智能手机改造餐饮行业的供应链：餐厅老板用智能手机下单，供应商用智能手机竞标，货车司机用智能手机接受调度。
网络越大，每个节点的价值就越大——这个命题不仅适用于社交网络，放在整个互联网上，也是适用的。安卓系统、微信、滴滴快的、美团点评饿了么，这些新节点，把移动互联网推入了下一个阶段，开始慢慢地改造几十万亿的传统产业供应链。
目前中国的各种商品流通的核心环节，是各种“批发市场”。它们起到定价、撮合交易等积极作用，提高了商品的流动性，降低了交易成本。但是我们通过观察，发现许多形态的批发市场都有一些无药可治的低效环节，处在一种“次优的稳定态”，有机会利用信息技术和资本来改造。我们针对批发市场的各种特性进行了研究。挑两个和大家聊聊。
特性一：加速非标商品交易撮合，关键在规模
农贸批发市场就是一个典型的非标商品撮合平台。听上去这是个低效的事情：农产品摆在批发市场卖，这得带来多高的损耗啊。那采购商为什么一定要去批发市场买，而不能长期锁定一些农场、合作社直接供应呢？因为农场和合作社由于种植时节、气候、病虫害等各种因素，无法保证长期稳定的供应质量和数量。每一批都可能不一样，甚至同一批的产品中的质量也不均匀。农贸批发市场集中了更多的卖方，让买方可以“眼见为实”，现场挑选，现款交易。
看似这是个无解的难题，智能手机怎么能解决呢？观察海内外市场，我们发现答案不在“技术”，而在于“规模”。
事实上，在互联网还不发达的年代，美国消费者就已经抛弃农贸集市选择了连锁超市；餐饮行业的采购，也已经抛弃了批发市场，主要依靠50家大型的“宽产品线”Food Service公司、16000家小型的“窄产品线”Food Service公司（平均每家服务40家餐馆）和一些Cash and Carry（仓储式超市）。“宽产品线”部分的市场集中度相当高，前三家（Sysco，USFood，PFGC）占了70%；老大Sysco比老二大两倍，比老三大三倍，而且规模效应很明显，宽产品线部分的EBITDA（7.2%）比第三名PFGC（2.8%）高了两倍多，单SKU创收、单客户价值、单仓库产能，都明显高于PFGC。
中国由于地理、政策等原因导致供给太分散太不稳定，流通环节缺乏规模化的土壤，几乎没有“宽线”Food Service公司。
那智能手机的机会在哪里呢？我们认为机会在于能够通过移动电子商务的形态，先解决需求端的“规模化”的问题，快速整合小餐厅的采购规模，进而从销地批发市场走向产地批发市场，再慢慢伸到源头。巨大的采购规模，能够让流通企业获得更准确的上游的农产品产量、质量的信息，倒逼生产方做好产量预测和等级区分，从而增加供给的稳定性，同时减少货品摆卖和搬动次数。另外，流通环节的整合，还能提高物流的效率，长期来看，还将推动冷链物流体系的建设，进一步提高流通效率。
当有了巨大的规模，分散的上游反而是机会。Sysco和PFGC都提供几十万个SKU，但是都只有几千个供应商（而且估计有大量的重叠）。在中国，未来有可能一个SKU就有几千个供应商，每天都用智能手机来竞标。
特性二：定价！整合供给或需求端，大幅提高流动性和价格发现的效率
在聚集了很多买方和卖方之后，市场的流动性会促进价格发现，起到定价的作用。
蓝湖曾经调研过云南的花卉市场。卖方通常是产地的花农和经纪人，买方通常是销地的批发商。鲜花的需求波动很大，一个节日甚至一个大型的活动，都可能会显著地影响价格，但是由于花卉种植不容易规模化，花农的产能都很有限（每天就十几扎到几十扎），而且卖不出去就浪费了，所以“卖个合理的价钱”对于花农收益的影响很大。
我们发现，卖家（花农）主要是根据每天的市场情绪（询价情况和销售速度）快速调整价格。这种形态的极致，其实就是“拍卖会”。事实上，荷兰和日本的鲜切花一度绝大部分都是通过现场拍卖来销售的。在必须见面交易、供需两端都很分散的情况下，这种定价机制其实比较高效，我们调研的买家的感受也基本上是“市场价格比较透明”。但是这种模式的弊端也很明显——没有充分发挥需求对于生产的计划的指导能力，而且现场交易成本也很高。
那么互联网能起到什么作用呢？还是整合规模。我们观察日本、欧美市场，发现由于电子商务带来需求端的整合，预定和合约交易已经成为了主流。日本市场在过去十年间，鲜切花通过拍卖出售的比例从70%下降到了30%。花农其实很希望有长期稳定的采购商，不希望每天在批发市场担心自己的花卖不出去烂掉，所以如果有人能长期稳定地采购，他们愿意优先满足他们的质量标准，在产量不足的时候也愿意优先供给长期的大客户。
另一个例子是二手车的B2B拍卖。擅长零售的车商（买方）需要到车源输出地（通常是一线城市）寻找他们熟悉的车型、年款，而擅长收车的车商、4S店、租车公司（卖方）需要快速消化手里的库存，以回笼资金和购车指标。北京花乡市场的定价方式基本上是先报一个高价再说，然后通过讨价还价来缓慢调整价格。
移动互联网在快速改变这个行业。我在创办蓝湖之前曾经投资过一家初创公司“优信拍”（是的，就是那家做“上上上上”的广告的优信二手车，当时他们只针对小B，现在还同时to C做零售）。 他们当时利用智能移动设备实现低成本和标准化检测，从而快速整合供给，然后利用智能设备进行在线电子拍卖，大幅提高了流动性和价格发现的效率。他们现在的交易额已经一两百亿了，还在快速增长。
特性三：提高商品的丰富度，加快“找货”速度
汽配城、五金城是典型。这两种商品的需求有一个共同特点：着急。汽车修理厂有焦急等待的客人，建筑队和工厂有焦急等待开工的工人。这些都是非计划的采购需求，而且商品种类非常多，从数十万到数百万种不等，单一的供应商很难备齐库存。
这些批发市场给买家提供了丰富选择，但是也有许多问题。首先，批发市场虽然很大，却是一群乌合之众，没有一个“商品总索引”，当商品种类达到数十万的级别时，要找到某一件不常见的、不容易精确描述的商品，也是极难的。
现在的解决方案，基本上是依靠批发商小老板脑子里的“活索引”，互相之间“调货”，来满足客户的需求。他们一般知道什么货大致要找哪几家同行，然后通过电话、QQ、微信等方式去询价。另外，由于需求不稳定，交易双方难以形成稳定供求关系。这就导致了市场参与者的诚信度普遍很低，以次充好、短斤缺两基本上是常态。
看上去，似乎“丰富选择”和“靠谱”不能两全… 咱们来YY一下，假如一个公司有足够的钱，能建立巨大的中央仓库，备上几十万种商品的库存，是不是能在“靠谱”的基础上，满足客户“丰富选择”的需求呢？答案是肯定的。事实上，美国就有一些这样的公司，比如NAPA，Grainger等，都是上百亿美金销售额的公司，他们通过建设若干级不同大小的仓库来做到“又全又快又靠谱”。比他们小一些公司的生存之道，就是选择一个细分类目，做到比这些大家伙的货还全。
最后，还是按照惯例给创业者们一些建议：
第一，要深刻理解产业链中供给端和需求端的需求，理解现有供应链的低效环节，从而有针对性地设计你的产品和商业模型，不要简单地认为“移动互联网化”，用手机下单，或者完成了所谓的“支付闭环”，就能够比批发市场的小商家更高效。
第二，不要简单地依靠短SKU跑销量，静下来思考一下，你的服务是在“蓝湖效率边界线”的图上的什么位置？如何充分利用移动互联网的优势，移动这根曲线，让原有的玩家们进入死亡区？你的商业模式是终极形态吗，是否会有更好地模式，把你再推进死亡区？
